Articles Tagged with

cikk

Home / cikk
Beneford cikkek

Feltérképezett értékek, avagy mit tud a motivációs térképezés

A térkép által a láthatatlan ér­zelmi hajtóerők láthatóvá vál­nak, az egyének, a menedzse­rek és a szervezetek képes­sé válnak arra, hogy különböző jutalmazó stratégiák bevezeté­sével növeljék a motivációt.

MAXIMÁLIS ENERGIA

 A motiváció valójában energia: ez adja az üzemanyagot ahhoz, hogy megtegyük, amit szeretnénk. Motiváció nélkül nem valószínű, hogy elindulunk utun­kon, céljaink felé, és még kevésbé va­lószínű, hogy megfelelően és hatéko­nyan használjuk ki tudásunkat és kész­ségeinket. Röviden szólva a motivá­ció annak a járműnek az üzemanya­ga, amit teljesítménynek hívunk. Te­hát, ha tudjuk, mi motivál bennünket, és hogyan jutalmazzuk – vagy töltsük fel – motivátorainkat, képesek leszünk megemelni energiaszintünket és pro­duktivitásunkat, javítani teljesítmé­nyünket, és általában véve is sokkal elégedettebben élni.

A motivációs térkép leírhatóvá, mér­hetővé és monitorozhatóvá teszi a mo­tivációt. Lehetővé teszi, hogy a látha­tatlan érzelmi hajtóerők láthatóvá vál­janak. A térkép által az egyének, a me­nedzserek és a szervezetek képessé vál­nak arra, hogy kezeljék ezt a kulcsfon­tosságú kérdést, vagyis különböző ju­talmazó stratégiák bevezetésével növel­jék a motivációt.

A motivációs térkép egyfajta megértési módja annak, hogy az emberek energi­ája hova folyik, azaz mennyire motivál­tak. A munkahelyeken a dolgozók mo­tivációja nem mindig magas, gyakran nem elég. A motiváció az az indok, ami miatt dolgozni megyünk: amiért dol­gozunk, és amit keresünk a munkában. hogy egy cég tudja-e ezt kamatoztatni, azaz lehet-e egyszerre a vállalat és a dolgozó is sikeres.

A motivációs kérdőív negyvenöt, né­ha akár egymásnak ellentmondónak tűnő kérdésből áll, a válaszok alapján sor­rendbe teszi a módszer által megjelölt kilenc motivátort, és így pontos képet lehet alkotni arról, hogy mi motiválja, és mi nem motiválja az embert. Eb­ből már a dolgozó is tudja, mi a fon­tos neki, hogy amit csinál, az megfe­lel-e a motivációinak, és ha nem, ak­kor mit érdemes tennie. A cégnek, a mene­dzsernek pedig nincs más dolga, mint időről időre feltérképezni a motivációt, és gondoskodni arról, hogy az magas szinten legyen. A motivációs térkép azt is megválaszolja, hogy a motiváci­ók mennyire vannak kielégítve a jelen­legi munkájában.

CSAPATBAN AZ ERŐ

Motivációs térkép nemcsak egyének­re készíthető, hanem csapatok motivá­lására is felhasználható. A csapatok esetében egyre fontosabb, hogy a kü­lönféle motivációjú egyének a megfe­lelő arányban szerepeljenek, mert egy csapatban le­hetnek konfliktusok, például: az »Al­kotó« újítani akar, néha bármi áron, a »Megőrző« semmilyen kockázatot nem akar vállalni. Tehát úgy kellene a céget növelniük, hogy közben folya­matosan küzdeni fognak egymással. Ezért fontos, hogy megértsék, hogy mind a kettejükre szüksége van a cég­nek, mert miközben az egyikük folya­matosan fut előre, addig a másik vi­gyáz, hogy a cég is működőképes ma­radjon. Így képesen lesznek értelme­sen beszélni és egyetértésre jutni.”

A motivációs térkép mindemellett hatásos eszköze lehet a munkaerő-megtartásnak is. Egy cégtulajdonos megemlítette, hogy az idén már a má­sodik jó mérnöke ment el tőlük más­hova magasabb fizetésért, a motivációs térképük használatával azonban kide­rült, hogy nem a munkabér, hanem az értelmes munka, a szabadság, amivel végezhetik a dolgukat, és a folyamatos tanulás, szakmaiság fejlesztése a leg­fontosabb a vállalatnál dolgozó mérnö­köknek. Ez átütő »aha-élmény« volt a tulaj­donos számára, és sokat segített neki megtalálni a közös hangot alkalmazottaival.

Írta: Sarkadi Judit, motivációs tanácsadó

https://www.motivationalmaps.com/Practitioners.aspx

Beneford cikkek

Vezetői kommunikáció – “Én” és a “Mi” különbsége

Hogyan kommunikál egy inspiráló vezető?

Friss szervezetpszichológiai kutatások alapján a vezetők kommunikációs stílusa vitális fontosságú a szervezetek eredményességének szempontjából. A megfelelően kommunikáló vezetők által igazgatott szervezetek mind gazdasági mutatókat, mind pedig munkavállalói elégedettséget tekintve eredményesebbek, mint más, konkurens vállalatok. Cikkünkben egy új kutatást, és egy olyan módszert mutatunk be, amely a vezetői kommunikáció fejlesztése által növelheti a szervezet gazdasági teljesítményét és az alkalmazottak elköteleződését, mindezt minimális anyagi ráfordítás árán.

A vezetők vitathatatlanul kritikus részét képezik az általuk irányított szervezetek sikerének – ugyanakkor a legjobb vezetők sem érhetnek el sikereket egy megfelelő csapat támogatása nélkül. A vezetők elképzelései csak akkor ültethetők át a valóságba, ha támogató és elkötelezett csapat áll mögöttük, így szükségük van arra, hogy képesek legyenek a csapatot összekovácsolni és őket a szervezet iránt elkötelezetté tenni. Csak ekkor számíthatnak arra, hogy a vállalat többi tagja lelkiismeretesen végrehajtja a rájuk bízott feladatokat és hozzájárulnak a szervezet sikeréhez. Rengeteg eszköz és módszer áll rendelkezésre a szervezetek eredményességének fejlesztéséhez, legyenek azok munkavállalói tréningek, vagy éppen management consulting szolgáltatások. Friss pszichológiai kutatások alapján azonban jelentős anyagi ráfordítás nélkül is nagymértékben növelhető a szervezet eredményessége, mindössze a vezetők kommunikációs stílusára való odafigyeléssel.

Az „Én”, és a „Mi” és a gazdasági eredmények

Fladerer, Haslam, Steffens és Frey (2020) kutatásukban a DAX-ban szereplő cégek közül válaszott ki 18-at, majd pedig azok éves riportjait és a CEO-k részvényeseknek írt leveleit elemezték. A kutatók a a levelekben szereplő „Én”-re valamint a „Mi”-re utaló szavak és kifejezések arányát állították párba a cég egyes gazdasági mutatóival így például a ROA (eszközarányos nyereség) vagy egyes értékesítési mutatók (Sales/Employee) értékével. Hipotézisük szerint azon vezetők, akik inkább „Mi”-ként, vagyis közösségként tekintenek a szervezetre erősebben azonosulnak azzal, nagyobb erőfeszítést fektetnek abba, hogy alkalmazottaikból csapatot kovácsoljanak és bennük is kialakítsák a közösség, a „Mi” érzését. Így ezek a szervezetek eredményesebbek lesznek az elkötelezett vezetőség és munkavállalók által. Az eredmények igazolták is a feltevést: minden egyes „Mi”-re utaló névmás a levelekben 0.047%-kal növelte a ROA értékét, vagyis minden egyes további ilyen kifejezésre átlagosan 820 eurónyi profit jutott. Szintén minden egyes „Mi”-re utaló kifejezés 724 euróval növelte az 1 alkalmazottra jutó Sales/Employee mutató arányát. A tanulmányban idézett korábbi kutatások alapján pedig a közösség-szemléletű vezetők alkalmazottai elégedettebbek, és elkötelezettebbek voltak munkahelyük iránt.

A közösségközpontú kommunikáció gazdaságilag is megtérül

Mi állhat a jelenség hátterében?

A szociális identitás elmélete alapján, amennyiben egy csoport, vagy közösség tagjainak érezzük magunkat, azonosulunk az adott csoport céljaival és elköteleződünk a megvalósításuk mellett. Ez a csoport lehet a munkahelyünk is, céljaink és értékeink pedig lehetnek közösek a szervezet céljaival és értékeivel. A munkaerőpiacra éppen belépő Z és Alfa generációs munkavállalóknak pedig egyre fontosabb érték, hogy a munkahelyen is megfelelő közösségben érezzék magukat. A vezetői eredményesség így egyre kevésbé az adott vezető kiemelkedő individuális karaktererősségeiből fakad, hanem inkább abból, hogy mennyire képes kialakítani a „mi”, vagyis a közös szociális identitás érzését alkalmazottai körében, ezzel hatékony és elkötelezett csapattá kovácsolva őket.

A jelenség kialakulásában szerepet játszik a szelf-kategorizációs elmélet is. Ezen elmélet értelmében annál jobban bízunk a csoporttagokban, minél jobban hasonlítanak hozzánk. Kutatások bizonyították, hogy azon vezetők irányába, akik az általuk vezetett csoport „prototipikus” részvevőjének tűntek, sokkal magasabb volt a munkavállalói bizalom és elismerés, valamint karizmatikusabbnak tartották, és magasabbra értékelték őket. Hogyan válhat egy vezető a közössége „prototipikus” tagjává? Nyilvánvalóan egy felsővezető és egy operátor nem öltözködhet ugyanúgy, és nem is ugyanazokkal a kihívásokkal néznek szembe. Erre azonban nincs is szükség. A közösség érzése a megosztott normákon, értékeken, célokon alapul. Ha a vezető határozottan kiáll csoportja céljai, értékei, és normái mellett, valamint folyamatosan megerősíti a „Mi” érzését, a csoporttagok közösséget fognak vele érezni és elfogadják maguk közül valónak. Amennyiben a vezető viszont nem osztozik ezekben a csapattal, elveszíti hitelességét és csoporttagságát – a csoport felbomlik vagy pedig összezár a vezető ellen, aki elveszti a tekintélyét. Erre a jelenségre remek popkulturális példát láthattunk a HBO Chernobyl c. sorozatában. A luxusautóban érkező, elegáns öltönyben mutatkozó, tekintélypozícióból beszélő szénbányászati miniszter, valamint a porral és szénnel lepett testű, megviselt külsejű bányászok között óriási különbség mutatkozik. A legkevésbé sem képes elnyeri a a miniszter a tiszteletüket, hiszen annyira különbözik tőlük, hogy nem képesek a „Mi” kategóriába helyezni. Amikor a bányászok elhaladnak a miniszter mellett, szenes kezükkel összekenik az öltönyét a következő címszóval: „Most már tényleg úgy is nézel ki, mint a szénbányászati miniszter.” Így próbálják kialakítani a „Mi” érzését.

Mint a példa is mutatja, ez a kommunikációs módszer csak akkor működik eredményesen, ha a vezető valóban komolyan gondolja a „Mi” szemléletét és nem zárkózik el alkalmazottaitól és nem tekinti eredményeiket a sajátjának, egyéni erőfeszítéseik elismerése nélkül. Ezen felül a szervezet profitja sem fog mágikus módon növekedni attól, ha ezután „Én” helyett„Mi”-ben fogalmazza meg leveleit, de érdemi lépéseket nem tesz a közösségi érzés és elköteleződés kialakulásának érdekében.

Írta: Parák András, pszichológus, coach, PhD-hallgató

Források: 

Fladerer M. P., Haslam S. A., Steffens N. K., Frey D. (2020) The Value of Speaking for “Us”: the Relationship Between CEOs’ Use of I- and We-Referencing Language and Subsequent Organizational Performance. Journal of Business Psychology. https://link.springer.com/article/10.1007/s10869-019-09677-0