Hogyan kommunikál egy inspiráló vezető?

Friss szervezetpszichológiai kutatások alapján a vezetők kommunikációs stílusa vitális fontosságú a szervezetek eredményességének szempontjából. A megfelelően kommunikáló vezetők által igazgatott szervezetek mind gazdasági mutatókat, mind pedig munkavállalói elégedettséget tekintve eredményesebbek, mint más, konkurens vállalatok. Cikkünkben egy új kutatást, és egy olyan módszert mutatunk be, amely a vezetői kommunikáció fejlesztése által növelheti a szervezet gazdasági teljesítményét és az alkalmazottak elköteleződését, mindezt minimális anyagi ráfordítás árán.

A vezetők vitathatatlanul kritikus részét képezik az általuk irányított szervezetek sikerének – ugyanakkor a legjobb vezetők sem érhetnek el sikereket egy megfelelő csapat támogatása nélkül. A vezetők elképzelései csak akkor ültethetők át a valóságba, ha támogató és elkötelezett csapat áll mögöttük, így szükségük van arra, hogy képesek legyenek a csapatot összekovácsolni és őket a szervezet iránt elkötelezetté tenni. Csak ekkor számíthatnak arra, hogy a vállalat többi tagja lelkiismeretesen végrehajtja a rájuk bízott feladatokat és hozzájárulnak a szervezet sikeréhez. Rengeteg eszköz és módszer áll rendelkezésre a szervezetek eredményességének fejlesztéséhez, legyenek azok munkavállalói tréningek, vagy éppen management consulting szolgáltatások. Friss pszichológiai kutatások alapján azonban jelentős anyagi ráfordítás nélkül is nagymértékben növelhető a szervezet eredményessége, mindössze a vezetők kommunikációs stílusára való odafigyeléssel.

Az „Én”, és a „Mi” és a gazdasági eredmények

Fladerer, Haslam, Steffens és Frey (2020) kutatásukban a DAX-ban szereplő cégek közül válaszott ki 18-at, majd pedig azok éves riportjait és a CEO-k részvényeseknek írt leveleit elemezték. A kutatók a a levelekben szereplő „Én”-re valamint a „Mi”-re utaló szavak és kifejezések arányát állították párba a cég egyes gazdasági mutatóival így például a ROA (eszközarányos nyereség) vagy egyes értékesítési mutatók (Sales/Employee) értékével. Hipotézisük szerint azon vezetők, akik inkább „Mi”-ként, vagyis közösségként tekintenek a szervezetre erősebben azonosulnak azzal, nagyobb erőfeszítést fektetnek abba, hogy alkalmazottaikból csapatot kovácsoljanak és bennük is kialakítsák a közösség, a „Mi” érzését. Így ezek a szervezetek eredményesebbek lesznek az elkötelezett vezetőség és munkavállalók által. Az eredmények igazolták is a feltevést: minden egyes „Mi”-re utaló névmás a levelekben 0.047%-kal növelte a ROA értékét, vagyis minden egyes további ilyen kifejezésre átlagosan 820 eurónyi profit jutott. Szintén minden egyes „Mi”-re utaló kifejezés 724 euróval növelte az 1 alkalmazottra jutó Sales/Employee mutató arányát. A tanulmányban idézett korábbi kutatások alapján pedig a közösség-szemléletű vezetők alkalmazottai elégedettebbek, és elkötelezettebbek voltak munkahelyük iránt.

Mi állhat a jelenség hátterében?

A szociális identitás elmélete alapján, amennyiben egy csoport, vagy közösség tagjainak érezzük magunkat, azonosulunk az adott csoport céljaival és elköteleződünk a megvalósításuk mellett. Ez a csoport lehet a munkahelyünk is, céljaink és értékeink pedig lehetnek közösek a szervezet céljaival és értékeivel. A munkaerőpiacra éppen belépő Z és Alfa generációs munkavállalóknak pedig egyre fontosabb érték, hogy a munkahelyen is megfelelő közösségben érezzék magukat. A vezetői eredményesség így egyre kevésbé az adott vezető kiemelkedő individuális karaktererősségeiből fakad, hanem inkább abból, hogy mennyire képes kialakítani a „mi”, vagyis a közös szociális identitás érzését alkalmazottai körében, ezzel hatékony és elkötelezett csapattá kovácsolva őket.

A jelenség kialakulásában szerepet játszik a szelf-kategorizációs elmélet is. Ezen elmélet értelmében annál jobban bízunk a csoporttagokban, minél jobban hasonlítanak hozzánk. Kutatások bizonyították, hogy azon vezetők irányába, akik az általuk vezetett csoport „prototipikus” részvevőjének tűntek, sokkal magasabb volt a munkavállalói bizalom és elismerés, valamint karizmatikusabbnak tartották, és magasabbra értékelték őket. Hogyan válhat egy vezető a közössége „prototipikus” tagjává? Nyilvánvalóan egy felsővezető és egy operátor nem öltözködhet ugyanúgy, és nem is ugyanazokkal a kihívásokkal néznek szembe. Erre azonban nincs is szükség. A közösség érzése a megosztott normákon, értékeken, célokon alapul. Ha a vezető határozottan kiáll csoportja céljai, értékei, és normái mellett, valamint folyamatosan megerősíti a „Mi” érzését, a csoporttagok közösséget fognak vele érezni és elfogadják maguk közül valónak. Amennyiben a vezető viszont nem osztozik ezekben a csapattal, elveszíti hitelességét és csoporttagságát – a csoport felbomlik vagy pedig összezár a vezető ellen, aki elveszti a tekintélyét. Erre a jelenségre remek popkulturális példát láthattunk a HBO Chernobyl c. sorozatában. A luxusautóban érkező, elegáns öltönyben mutatkozó, tekintélypozícióból beszélő szénbányászati miniszter, valamint a porral és szénnel lepett testű, megviselt külsejű bányászok között óriási különbség mutatkozik. A legkevésbé sem képes elnyeri a a miniszter a tiszteletüket, hiszen annyira különbözik tőlük, hogy nem képesek a „Mi” kategóriába helyezni. Amikor a bányászok elhaladnak a miniszter mellett, szenes kezükkel összekenik az öltönyét a következő címszóval: „Most már tényleg úgy is nézel ki, mint a szénbányászati miniszter.” Így próbálják kialakítani a „Mi” érzését.

Mint a példa is mutatja, ez a kommunikációs módszer csak akkor működik eredményesen, ha a vezető valóban komolyan gondolja a „Mi” szemléletét és nem zárkózik el alkalmazottaitól és nem tekinti eredményeiket a sajátjának, egyéni erőfeszítéseik elismerése nélkül. Ezen felül a szervezet profitja sem fog mágikus módon növekedni attól, ha ezután „Én” helyett„Mi”-ben fogalmazza meg leveleit, de érdemi lépéseket nem tesz a közösségi érzés és elköteleződés kialakulásának érdekében.

Írta: Parák András, pszichológus, coach, PhD-hallgató

Források: 

Fladerer M. P., Haslam S. A., Steffens N. K., Frey D. (2020) The Value of Speaking for “Us”: the Relationship Between CEOs’ Use of I- and We-Referencing Language and Subsequent Organizational Performance. Journal of Business Psychology. https://link.springer.com/article/10.1007/s10869-019-09677-0