Izgalmas változásokat élünk meg vezetőfejlesztés téren. A pandémia beindította, az AI megkoronázta azt a változás-cunamit, amivel a vállalatoknak szembesülni kellett az elmúlt 4-5 év folyamán. Olyan globális jelenségek, mint a „Quiet Quitting” (Csendes Felmondás) és a Great Resignation (Nagy Felmondás), a dolgozók szükséglete a személyes jól-létük fenntartására és a társas kapcsolatok ápolására, egy merőben új vezetői megközelítést igényelnek.
Egy most nyáron megjelent cikkben¹ négy McKinsey vezető partner bemutatja, mitől válik sikeressé az új típusú vezető ebben a változó korszakban. Cikkük fő üzenete: a vezetőknek először önmagukkal kell belső kapcsolatot kialakítani, mielőtt inspirálni, motiválni tudnák csapatukat, szervezeti egységeiket.
A cikk szerzői több ezer órát töltöttek vezérigazgatókkal és más felsővezetőkkel a világ legnagyobb vállalatainál és nonprofit szervezeteinél, és egy érdekes üzleti jelenséget tártak fel: sok vezető, aki már elsajátította a létező legtöbb vezetői készséget, ezen felül gyakorlata van a pénzügyek, a stratégiai és operatív irányítás, valamint a rendszerszintű gondolkodás terén, sokszor azzal küzd, hogy a cégszintű célok a szervezeti teljesítmény szintjén megvalósuljanak.
Alapos elemzés után arra a következtetésre jutottak, hogy ezek az egyébként tehetséges vezetők mély pszichológiai síkon nem fordítanak elég figyelmet arra, hogy hogyan válhatnának emberközpontúbb vezetővé, aki képes hitelesen kapcsolódni önmagával és a csapatával.
A kihívás abban rejlik, hogy a tanult, elsajátított vezetői készségeket („hard skills”) hogyan tudják kiegészíteni a soft-skill-ekkel (úgynevezett „puha” vezetői készségekkel). Ez azonban sok vezető számára még egy kevéssé ismert terület. Néhány sikeres vezető azt állítja, ilyen készségekkel született, míg mások azt mondják, szerencsések voltak, hogy vezetői fejlődési útjukat nagyszerű coachok segítették. De senki sem tudott egyértelmű útmutatást adni arra, hogyan válhat valaki emberibb és hitelesebb vezetővé.
A szerzők azt tapasztalták, hogy a legjobb vezetők elindultak az önismeret útján, és megtanultak önreflektívvé válni. Úgy vélik, előbb vagy utóbb minden vezetőnél elérkezik egy pillanat, amikor rájön, hogy a sikernek ugyanannyira köze van önmaga vezetéséhez, mint mások vezetéséhez. Ebben a döntő pillanatban váltanak át arra a vezetői megközelítésre, amely szerintük szükséges, hogy emberibb vezetővé váljanak. Elkezdenek önismereti úton fejlődni, hogy megfeleljenek pozíciójuk követelményeinek, és teljesíthessék legmerészebb céljaikat szervezetük, csapataik és önmaguk számára.
Vezetés AI és generatív AI mellett
Van egy másik oka is annak, hogy a humán vezetés napjainkban miért vált olyan döntővé a szervezetek számára. Az egyre gyorsabban fejlődő mesterséges intelligencia (AI) és a generatív AI (gen AI) megjelenésével a munkahelyeken egyre több rutinszerű és analitikus vezetői feladatot teljes mértékben vagy részben AI algoritmusok fognak kezelni, feltéve, hogy a szoftverek tovább fejlődnek. Innentől kezdve az lesz a meghatározó, hogy egy vezető mennyire képes emberi módon vezetni, embereihez kapcsolódni, őket inspirálni, célokat kitűzni nekik, mennyire tud odafigyelni emberei saját egyéniségeire, céljaira, képességeire. Az új AI korszakban az alkalmazottak már azt várják el a vezetőiktől, hogy fejlesszék őket, osszák meg tapasztalataikat, törődjenek velük, gyakoroljanak empátiát, legyenek hitelesen elkötelezettek, és bölcsen vezessenek.
A legjobb vállalatok az AI analitikai előnyeit kiváló emberi készségekkel rendelkező vezetőkkel kombinálják, hogy új magasságokba emeljék a szervezeteiket. Az AI kétféle előnyt kínálhat. Egyrészt az analitikai és technikai feladatok támogatásával vagy helyettesítésével több időt szabadíthat fel a vezetők számára, hogy az emberi vezetésre koncentráljanak. Másrészt az AI analitikai és eredményorientált betekintést nyújthat az emberi, hard skill-központú vezetés hatékonyságáról, állandó visszajelzést adva a vezetőknek vezetési stílusuk hatékonyságáról.
A szerzők idézik a McKinsey Global Institute egy tanulmányát, amely 15 ország 1800 nagyvállalatát vizsgálta különböző ágazatokban, megállapította, hogy azok a vállalatok, amelyek a pénzügyi teljesítmény mellett a humán tőkefejlesztésre is fókuszáltak, körülbelül 1,5-szer nagyobb valószínűséggel maradtak idővel magas teljesítményűek, mint az átlagos vállalatok, és körülbelül feleannyi volt a bevétel-ingadozásuk. Valójában, amikor a COVID-19 járvány kitört, ezek a cégek fenntartották a nyereségességüket, és kétszer olyan gyorsan növelték a bevételeiket, mint azok a cégek, amelyek elsősorban a pénzügyi teljesítményre összpontosítottak.
A belső és külső világ hasonló fontossággal bír
Az önismereti tanulás, a növekedés és az ön-újratervezés az introspekcióval kezdődik. A vezetőknek először a saját belső világukat kell megvizsgálniuk, és le kell küzdeniük saját akadályaikat és elfogultságaikat. Mi az, amit valóban el akarnak érni? Milyen viselkedést akarnak példamutatásként megjeleníteni? Milyen feltételezéseik, hiedelmeik vannak – beleértve önmagukkal kapcsolatban is –, amelyek akadályozzák őket? Ez az introspekció arra készteti a vezetőket, hogy objektívebben tudjanak értékelni helyzeteket, és értő figyelemmel tudjanak fordulni a stakeholderek és csapattagjaik felé. Ez a fajta introspekciós képesség a coaching folyamatokban is nagyon hasznos, és meggyorsítja a fejlődést.
Amint egy ilyen fajta belső munka megtörténik, a vezetők nemcsak hatékonyabban tudnak megbirkózni a rájuk nehezedő követelményekkel, a változó környezettel, körülményekkel, hanem képesek lesznek kihozni az egyénekben, a csapatokban és a rendszerekben rejlő potenciált.
A cikk szerzőinek legfőbb célja, hogy ösztönözzék a vezérigazgatókat és más vezetőket, hogy egészítsék ki vezetői képességeiket ebben az új szellemiségben, és váljanak „belülről kifelé” vezetővé, vagyis váltsanak át egy olyan újtípusú vezetői működésre, amelyben az önismeret és önreflexió fontos szerepet kap.
2024. 09. 17. Maros Anikó
¹ The ‘inside out’ leadership journey: How personal growth creates the path to success (June 17, 2024) By Dana Maor, Hans-Werner Kaas, Kurt Strovink, and Ramesh Srinivasan
