Articles Tagged with
A térkép által a láthatatlan érzelmi hajtóerők láthatóvá válnak, az egyének, a menedzserek és a szervezetek képessé válnak arra, hogy különböző jutalmazó stratégiák bevezetésével növeljék a motivációt.
MAXIMÁLIS ENERGIA
A motiváció valójában energia: ez adja az üzemanyagot ahhoz, hogy megtegyük, amit szeretnénk. Motiváció nélkül nem valószínű, hogy elindulunk utunkon, céljaink felé, és még kevésbé valószínű, hogy megfelelően és hatékonyan használjuk ki tudásunkat és készségeinket. Röviden szólva a motiváció annak a járműnek az üzemanyaga, amit teljesítménynek hívunk. Tehát, ha tudjuk, mi motivál bennünket, és hogyan jutalmazzuk – vagy töltsük fel – motivátorainkat, képesek leszünk megemelni energiaszintünket és produktivitásunkat, javítani teljesítményünket, és általában véve is sokkal elégedettebben élni.
A motivációs térkép leírhatóvá, mérhetővé és monitorozhatóvá teszi a motivációt. Lehetővé teszi, hogy a láthatatlan érzelmi hajtóerők láthatóvá váljanak. A térkép által az egyének, a menedzserek és a szervezetek képessé válnak arra, hogy kezeljék ezt a kulcsfontosságú kérdést, vagyis különböző jutalmazó stratégiák bevezetésével növeljék a motivációt.
A motivációs térkép egyfajta megértési módja annak, hogy az emberek energiája hova folyik, azaz mennyire motiváltak. A munkahelyeken a dolgozók motivációja nem mindig magas, gyakran nem elég. A motiváció az az indok, ami miatt dolgozni megyünk: amiért dolgozunk, és amit keresünk a munkában. hogy egy cég tudja-e ezt kamatoztatni, azaz lehet-e egyszerre a vállalat és a dolgozó is sikeres.
A motivációs kérdőív negyvenöt, néha akár egymásnak ellentmondónak tűnő kérdésből áll, a válaszok alapján sorrendbe teszi a módszer által megjelölt kilenc motivátort, és így pontos képet lehet alkotni arról, hogy mi motiválja, és mi nem motiválja az embert. Ebből már a dolgozó is tudja, mi a fontos neki, hogy amit csinál, az megfelel-e a motivációinak, és ha nem, akkor mit érdemes tennie. A cégnek, a menedzsernek pedig nincs más dolga, mint időről időre feltérképezni a motivációt, és gondoskodni arról, hogy az magas szinten legyen. A motivációs térkép azt is megválaszolja, hogy a motivációk mennyire vannak kielégítve a jelenlegi munkájában.
CSAPATBAN AZ ERŐ
Motivációs térkép nemcsak egyénekre készíthető, hanem csapatok motiválására is felhasználható. A csapatok esetében egyre fontosabb, hogy a különféle motivációjú egyének a megfelelő arányban szerepeljenek, mert egy csapatban lehetnek konfliktusok, például: az »Alkotó« újítani akar, néha bármi áron, a »Megőrző« semmilyen kockázatot nem akar vállalni. Tehát úgy kellene a céget növelniük, hogy közben folyamatosan küzdeni fognak egymással. Ezért fontos, hogy megértsék, hogy mind a kettejükre szüksége van a cégnek, mert miközben az egyikük folyamatosan fut előre, addig a másik vigyáz, hogy a cég is működőképes maradjon. Így képesen lesznek értelmesen beszélni és egyetértésre jutni.”
A motivációs térkép mindemellett hatásos eszköze lehet a munkaerő-megtartásnak is. Egy cégtulajdonos megemlítette, hogy az idén már a második jó mérnöke ment el tőlük máshova magasabb fizetésért, a motivációs térképük használatával azonban kiderült, hogy nem a munkabér, hanem az értelmes munka, a szabadság, amivel végezhetik a dolgukat, és a folyamatos tanulás, szakmaiság fejlesztése a legfontosabb a vállalatnál dolgozó mérnököknek. Ez átütő »aha-élmény« volt a tulajdonos számára, és sokat segített neki megtalálni a közös hangot alkalmazottaival.
Írta: Sarkadi Judit, motivációs tanácsadó
https://www.motivationalmaps.com/Practitioners.aspx
Hogyan kommunikál egy inspiráló vezető?
Friss szervezetpszichológiai kutatások alapján a vezetők kommunikációs stílusa vitális fontosságú a szervezetek eredményességének szempontjából. A megfelelően kommunikáló vezetők által igazgatott szervezetek mind gazdasági mutatókat, mind pedig munkavállalói elégedettséget tekintve eredményesebbek, mint más, konkurens vállalatok. Cikkünkben egy új kutatást, és egy olyan módszert mutatunk be, amely a vezetői kommunikáció fejlesztése által növelheti a szervezet gazdasági teljesítményét és az alkalmazottak elköteleződését, mindezt minimális anyagi ráfordítás árán.
A vezetők vitathatatlanul kritikus részét képezik az általuk irányított szervezetek sikerének – ugyanakkor a legjobb vezetők sem érhetnek el sikereket egy megfelelő csapat támogatása nélkül. A vezetők elképzelései csak akkor ültethetők át a valóságba, ha támogató és elkötelezett csapat áll mögöttük, így szükségük van arra, hogy képesek legyenek a csapatot összekovácsolni és őket a szervezet iránt elkötelezetté tenni. Csak ekkor számíthatnak arra, hogy a vállalat többi tagja lelkiismeretesen végrehajtja a rájuk bízott feladatokat és hozzájárulnak a szervezet sikeréhez. Rengeteg eszköz és módszer áll rendelkezésre a szervezetek eredményességének fejlesztéséhez, legyenek azok munkavállalói tréningek, vagy éppen management consulting szolgáltatások. Friss pszichológiai kutatások alapján azonban jelentős anyagi ráfordítás nélkül is nagymértékben növelhető a szervezet eredményessége, mindössze a vezetők kommunikációs stílusára való odafigyeléssel.
Az „Én”, és a „Mi” és a gazdasági eredmények
Fladerer, Haslam, Steffens és Frey (2020) kutatásukban a DAX-ban szereplő cégek közül válaszott ki 18-at, majd pedig azok éves riportjait és a CEO-k részvényeseknek írt leveleit elemezték. A kutatók a a levelekben szereplő „Én”-re valamint a „Mi”-re utaló szavak és kifejezések arányát állították párba a cég egyes gazdasági mutatóival így például a ROA (eszközarányos nyereség) vagy egyes értékesítési mutatók (Sales/Employee) értékével. Hipotézisük szerint azon vezetők, akik inkább „Mi”-ként, vagyis közösségként tekintenek a szervezetre erősebben azonosulnak azzal, nagyobb erőfeszítést fektetnek abba, hogy alkalmazottaikból csapatot kovácsoljanak és bennük is kialakítsák a közösség, a „Mi” érzését. Így ezek a szervezetek eredményesebbek lesznek az elkötelezett vezetőség és munkavállalók által. Az eredmények igazolták is a feltevést: minden egyes „Mi”-re utaló névmás a levelekben 0.047%-kal növelte a ROA értékét, vagyis minden egyes további ilyen kifejezésre átlagosan 820 eurónyi profit jutott. Szintén minden egyes „Mi”-re utaló kifejezés 724 euróval növelte az 1 alkalmazottra jutó Sales/Employee mutató arányát. A tanulmányban idézett korábbi kutatások alapján pedig a közösség-szemléletű vezetők alkalmazottai elégedettebbek, és elkötelezettebbek voltak munkahelyük iránt.
Mi állhat a jelenség hátterében?
A szociális identitás elmélete alapján, amennyiben egy csoport, vagy közösség tagjainak érezzük magunkat, azonosulunk az adott csoport céljaival és elköteleződünk a megvalósításuk mellett. Ez a csoport lehet a munkahelyünk is, céljaink és értékeink pedig lehetnek közösek a szervezet céljaival és értékeivel. A munkaerőpiacra éppen belépő Z és Alfa generációs munkavállalóknak pedig egyre fontosabb érték, hogy a munkahelyen is megfelelő közösségben érezzék magukat. A vezetői eredményesség így egyre kevésbé az adott vezető kiemelkedő individuális karaktererősségeiből fakad, hanem inkább abból, hogy mennyire képes kialakítani a „mi”, vagyis a közös szociális identitás érzését alkalmazottai körében, ezzel hatékony és elkötelezett csapattá kovácsolva őket.
A jelenség kialakulásában szerepet játszik a szelf-kategorizációs elmélet is. Ezen elmélet értelmében annál jobban bízunk a csoporttagokban, minél jobban hasonlítanak hozzánk. Kutatások bizonyították, hogy azon vezetők irányába, akik az általuk vezetett csoport „prototipikus” részvevőjének tűntek, sokkal magasabb volt a munkavállalói bizalom és elismerés, valamint karizmatikusabbnak tartották, és magasabbra értékelték őket. Hogyan válhat egy vezető a közössége „prototipikus” tagjává? Nyilvánvalóan egy felsővezető és egy operátor nem öltözködhet ugyanúgy, és nem is ugyanazokkal a kihívásokkal néznek szembe. Erre azonban nincs is szükség. A közösség érzése a megosztott normákon, értékeken, célokon alapul. Ha a vezető határozottan kiáll csoportja céljai, értékei, és normái mellett, valamint folyamatosan megerősíti a „Mi” érzését, a csoporttagok közösséget fognak vele érezni és elfogadják maguk közül valónak. Amennyiben a vezető viszont nem osztozik ezekben a csapattal, elveszíti hitelességét és csoporttagságát – a csoport felbomlik vagy pedig összezár a vezető ellen, aki elveszti a tekintélyét. Erre a jelenségre remek popkulturális példát láthattunk a HBO Chernobyl c. sorozatában. A luxusautóban érkező, elegáns öltönyben mutatkozó, tekintélypozícióból beszélő szénbányászati miniszter, valamint a porral és szénnel lepett testű, megviselt külsejű bányászok között óriási különbség mutatkozik. A legkevésbé sem képes elnyeri a a miniszter a tiszteletüket, hiszen annyira különbözik tőlük, hogy nem képesek a „Mi” kategóriába helyezni. Amikor a bányászok elhaladnak a miniszter mellett, szenes kezükkel összekenik az öltönyét a következő címszóval: „Most már tényleg úgy is nézel ki, mint a szénbányászati miniszter.” Így próbálják kialakítani a „Mi” érzését.
Mint a példa is mutatja, ez a kommunikációs módszer csak akkor működik eredményesen, ha a vezető valóban komolyan gondolja a „Mi” szemléletét és nem zárkózik el alkalmazottaitól és nem tekinti eredményeiket a sajátjának, egyéni erőfeszítéseik elismerése nélkül. Ezen felül a szervezet profitja sem fog mágikus módon növekedni attól, ha ezután „Én” helyett„Mi”-ben fogalmazza meg leveleit, de érdemi lépéseket nem tesz a közösségi érzés és elköteleződés kialakulásának érdekében.
Írta: Parák András, pszichológus, coach, PhD-hallgató
Források:
Fladerer M. P., Haslam S. A., Steffens N. K., Frey D. (2020) The Value of Speaking for “Us”: the Relationship Between CEOs’ Use of I- and We-Referencing Language and Subsequent Organizational Performance. Journal of Business Psychology. https://link.springer.com/article/10.1007/s10869-019-09677-0
Alkossunk hatékony szervezetet, ahol az ember és az üzlet egyaránt fejlődik.
© 2019 beneford.hu - Adatvédelmi Nyilatkozat Impresszum